日本では、英語を母国語としないマネージャーがますます複雑化する要求に対応する中で、大きな課題に直面しています。多くのマネージャーがより大きなチームを管理し、急速に変化する職場環境に適応し、グローバルな同僚や上司からの圧力を受けながら効果的にコミュニケーションを取る必要に迫られています。

グローバルな調査から浮き彫りになる気になる傾向が、日本のマネージャーが苦戦している分野を示しています：

• 低い従業員エンゲージメント： 調査会社 Gallupによると日本の従業員のうちエンゲージしている人はわずか6%で、世界最下位です。職場環境への不満やストレスが主な要因とされています。
• 管理職への意欲の低さ： また Persol 総合研究所の調査では、日本の従業員のうち管理職になりたいと考えている人は19.8%に過ぎず、これも世界で最も低い数値です。ハイブリッド勤務や複雑な管理業務、ワークライフバランスへの懸念が理由に挙げられています。
• 英語力の低下： The 英語能力指数（EF EPI) では、日本は2011年の14位から2024年には92位に急落しています。英語スキル向上への関心の低下が一因とされています。

特に従業員エンゲージメントの低さは目新しい問題ではありません。10年以上前、私が多国籍企業でエンゲージメント調査を実施した際、社員の半数が日本人でした。その結果は印象的で、日本人社員は外国人の同僚よりも一貫してエンゲージメントが低いと報告していました。

では、これらの課題にどう取り組むべきでしょうか？

将来を見据えた意欲的なリーダーを育成するには、マネージャーとそのチームをエンパワーする戦略が必要です。Gallupは、目標設定、有意義なフィードバック、アカウンタビリティを通じて、 マネージャーがエンゲージメント を推進することを強調しています。また、ローカルのマネージャーやチームメンバーが有意義でエンパワーメント志向の会話を行う文化を築くことの重要性も指摘しています。

日本のマネージャーにとって、ロールモデルとしての役割は特に重要です。1対1のやり取りを最大限に活用することで、エンゲージメントを促進し、チームメンバーの帰属意識を強化し、よりエンパワーされた労働力を育成できます。エンゲージメントについてLinkedinで多く投稿されているTom Kobayashiさんが こちらのビデオで 述べているように、調和と集団としての帰属意識が、チームメンバーが活躍できる環境を作る上で極めて重要です。

最終的には、マネージャーが自分自身を理解し、コミュニケーションスタイルを洗練させ、チームと効果的につながる能力が成功の鍵となります。これらのスキルは、日本で次世代のリーダーを育成する上での基盤となるものです。

異文化環境でエンゲージメントやモチベーションを向上させるために、皆さんが効果的だと感じた戦略は何ですか？ぜひコメントでご意見をお聞かせください。